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發揮平臺優勢 打造三大利器 助推動能轉換
——濟南控股集團打造國有資產管理和資本運營專業平臺建設紀實
發布人: 本站  發布時間: 2019-5-29 11:09:30 點擊數:2223

                                       

 

發揮平臺優勢 打造三大利器 助推動能轉換

——濟南控股集團打造國有資產管理和資本運營專業平臺紀實

 

“按照《國務院關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》和市委市政府“四個中心”建設發展思想,未來的濟南市投資控股集團有限公司(以下簡稱“濟南控股集團”)的發展方向就是,以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導,牢固樹立集團黨委的堅強領導核心和政治核心地位,著力創新運營管理體制機制,繼續深化企業改革。遵循市國資委黨委“11234”工作思路,對標“六有”標準,強化“項目為王”理念,促進國有資產保值增值,以更高層次、更高水平為市屬企業改革發展服務,最終把集團打造成為具有區域特色的國有資產管理和資本運營專業平臺。”濟南控股集團黨委書記、董事長王偉一見到記者,就開門見山地和記者談了起來。

 

以民生為己任 發揮服務發展新作為

作為全省首家國有資本運營機構,濟南控股集團承擔著對授權范圍內國有、集體企業資產的投資、運營、監管等職能,為市屬國有企業改革發展提供服務和支持,是濟南控股集團天然的責任與義務。

“前十年,我們更多的是在發揮‘職能型’機構的作用。”王偉告訴記者。自2005年成立以來,市國資委陸續向濟南控股集團劃轉國有全資、控股、參股及集體企業65戶,這些企業大多處于停產半停產狀態,有的甚至停產超過10年時間,自身已沒有生存能力,數萬名職工生計受到巨大影響。

處理困難國有、集體企業改革改制遺留問題,成為濟南控股集團成立之初的一個主要任務,妥善安置劃轉企業下崗職工,則是其中成為最緊要的事情。

以職工民生問題為己任,濟南控股集團在市國資委領導下,分別于2005年、2010年、2013年集中進行了三輪困難企業改革,通過企業不良資產處置、國有產權轉讓退出、依法破產清算退出和重點幫扶解困,累計優化調整企業55戶,讓4萬余名職工得到了妥善安置。

“以前的國有、集體企業,都是‘無限責任’企業,承擔了太多‘企業辦社會’的職能。”據濟南控股集團黨委副書記、總經理劉炳立介紹,“這些困難國有、集體企業退出市場后,遺留了各種各樣的問題,這些都需要我們一一處理。”

勇于承擔責任,主動擔當作為。濟南控股集團以旗下濟南市破產清算事務有限公司為基礎,打造專業、完善的破產清算退出企業托管子平臺,承擔破產企業非經營性資產管理、檔案管理,以及為離休干部、遺屬、異地退休人員等各類特需服務的責任。

4917戶(其中已房改3157戶、未房改1760戶)破產清退企業職工宿舍的管理維護,7.9萬余冊檔案的存放、管理、使用,134名黨員的管理及黨組織建設,530余名特需及留守人員的日常管理與服務,對濟南控股集團來說,始終是一份沉甸甸的責任。每年,濟南控股集團僅為托管企業職工出具各種證明,就多達2000多份。為民服務事無巨細,越是細處越能體現一個企業的擔當。

在解決民生問題的同時,發揮平臺作用,為市屬企業改革發展提供支持和服務,是濟南控股集團早期另外一項重要工作。通過旗下市屬企業土地收儲中心,成功對30913畝土地進行熟化出讓,為政府實現直接收益22.6億元,為市屬企業改革發展提供堅實支撐;為山東三塑集團、濟南大易造紙等單位提供資金2460萬元,清償回購宗地上第三方設定的抵押債權和查封債權,保證企業改革發展順利推進;為原濟南變壓器有限公司等13個單位融資2.15億元,解決土地出讓金先交后返問題,有效推動國企改革方案落地;動用近5億元資金,為小鴨集團等35個單位和解歷史債務4120.44億元,為推進市屬國企改革發展發揮突出效力……一系列敢作敢為的務實舉措,保障了一大批企業改革改制、重組合并、內部整合等工作的順利推進,為我市國企深化改革發展起到了重大推動作用。

國有企業“三供一業”分離移交工作啟動后,濟南控股集團又承擔了綜合協調工作,讓企業輕裝前進。89家企業集團,79萬余戶移交任務,此外還有19個市政設施、36個社區管理機構、1個消防機構、24個教育機構、22個醫療機構,面對企業眾多、涉及面廣、情況復雜、任務繁重的分離移交工作,濟南控股集團積極發揮其獨特優勢,僅用3個月時間,就將移交完成率從全省倒數第六提升到前三位,到去年底前,持續排名全省第一,形成“濟南經驗”,受到省國資委、國務院國資委的大力推介。

 

以項目為依托 尋求轉型發展新動能

集中化解市屬困難國企改革改制遺留問題的歷史性任務基本完成后,如何將工作重心轉移到資產管理運營上來,實現國有資產的保值增值,實現集團自身的轉型發展?

“資產要變成資本才能更高效。”王偉表示,濟南控股集團經過10來年的發展,積累了一批土地、房產等有形資產和老品牌等無形資產,但這些資產以對外租賃為主,收益整體低、管理不規范、衍生問題多,進而造成整個集團資產結構不合理。

要改變這一狀況,將企業真正變成運營型平臺,濟南控股集團采取的思路,是按照市委市政府關于“強化‘項目為王’理念,扎實開展‘項目落地建設競賽年’活動,統籌推進重大項目建設,確保簽約項目早落地、落地項目早開工、開工項目早達產。”的指導精神,根據不同的項目采取不同的措施,推動資產結構優化,尋求產業轉型發展的新動能。

一方面,以資產盤活為目標,通過市場化手段,破解抵押查封、資產不確權等一系列難題,盤活了山東酒精總廠等12戶企業總價值19.2億元的土地等資產,積極推進堤口南路89號等總價值近9億元的地塊盤活開發,既解決了職工安置等一系列問題,又為集團籌集了大筆運營資金,有效增強了資產流動性,同時釋放出交電大廈等一批優質房產,提升市場競爭力。

“另一方面,對其他有條件的資產,我們按照‘低端扶持保就業、高端轉型求發展’的思路,一方面繼續扶持傳統的原有產業,以保障員工就業穩定;另一方面積極尋求新舊動能轉換的項目和途徑,推動轉型發展。”王偉說。

記者了解到,擯棄原來直接對外租賃經營模式后,通過聯合開發或自主經營,濟南控股集團近幾年已投資4500余萬元,先后開展健康養老、便民市場、基金股權投資等67個項目,部分項目已陸續實現穩定收益并保持增長勢頭,逐步掌握了轉型發展主動權,當前正在推進的多個項目也是多路開展、齊頭并進,遍地開花,各個項目組形成了比學趕超的競爭態勢。

在天橋區七一路,濟南控股集團利用土地廠房等資產,引進投資2000萬元,采用“保底收益+分成”模式,組建了混合所有制的醫養結合醫院項目——濟南慈仁康復醫院。“以此為試點,我們計劃是尋求與一家上市公司合作設立醫療基金,最終構建一個大健康上市企業,目前已吸引山東水發康養入駐。”劉炳立說。

在歷城區桑園路,濟南控股集團經過多次研究論證,利用土地資產并投資700萬元新上了一條汽車檢測線,與引進的專業運營方商定按照保底+利潤分成的模式確保收益,目前相關各項手續已辦完,正在積極推進建設中,只要三年半時間就能收回投資。

在寸土寸金的泉城路,商務賓館入住率一直高于其他區域。在附近如果有一個商務賓館,幾乎可以“坐地收銀子”。看準這一市場,濟南控股集團旗下濟南國舜投資管理有限公司斥資1100萬元,盤活了彩云大廈一整層2200平方米房產,將其改造成商務賓館。項目自去年正式營業以來,日均入住率都在80%以上,節假日更是天天爆滿,成為集團一個穩定的增長點。

在經七路和經十路交匯處北側,有一大片“大棚”式臨建房,這里是不少老濟南人熟知的金凱綜合商城。在2014年創城時,濟南控股集團曾投資250余萬元,對商城進行改造提升,打造成一處規范的綜合性大眾化商品市場。但隨著拆違拆臨工作的展開,市場再度面臨改造提升的需求。

“在市里尚未將其列入拆違拆臨名單前,我們就主動對市場內的部分臨建進行了拆除。”劉炳立告訴記者,濟南控股集團分兩期對項目實施改造提升,一期計劃投資700萬元,打造一處3000平方米的全新便民綜合市場;二期計劃投400萬元,打造一條總面積3000平方米的美食一條街。“這個項目開了省住房和城鄉建設廳近幾年批準臨建項目的先例,目前一期手續已經辦完,正在進行建設,建成后將為周邊居民日常消費提供極大便利。”劉炳立說。

除了上述項目,濟南控股集團還在去年啟動了泰康食品老品牌老商譽重塑工程,并在中秋前夕順利開業,利潤可觀;出資1000萬元進行股權投資,參與全省首個國企混改項目,成為山東省交通運輸集團有限公司的股東;出資500萬元入伙福道投資基金,首次試水基金這一資本運作工具,即實現了不錯的收益。

在做好集團自身資源挖掘開發的同時,濟南控股集團還在持續跟進全市17家擬上市企業和17家瞪羚企業的發展變動情況,并已與瀚高軟件、瑞普凈水、華軟金盾、海能儀器、盛瑞傳動、科源制藥等重點扶持的6家企業進行調研對接,與萬科、世聯行、迪信通等知名企業進行商談,形成長租公寓連鎖產業合作方案,為布局中長期股權投資運營項目、實現資本運營產業可持續發展奠定良好基礎。

自去年至今,王偉帶領國舜公司等直屬子公司負責,堅持“走出去”和“請進來”相結合的原則,積極與多家知名投資機構進行洽談交流,努力為集團轉型發展謀思路、求突破。“前幾天我們剛與名川資本和北京泓信萬澤基金進行了業務交流,并初步達成了合作意向,過幾天還得出去找合作伙伴。機會稍縱即逝,抓不住就可能永遠失去了,坐不住、等不得啊。”王偉深有感慨地說。

 

以改革為動力 打造區域特色新平臺

經過十多年的努力拼搏,今天的濟南控股集團已先后邁過了職能型職能+運營并行兩個階段,正在積極向“運營板塊”占絕對比重的第三階段跨進。

爭取短時間內將資本運營板塊業務提升到總量一半以上,是濟南控股集團為自己定下的短期目標。按照新的發展戰略,濟南控股集團的長遠發展愿景,是實現與其他市屬國有企業尤其是六大市屬平臺公司錯位發展,將集團建設成為一個具有區域特色的國有資本運營公司。

“我們將這個戰略稱之為‘1234’發展戰略。”王偉告訴記者,“‘1’是建設一個具有區域特色的國有資產管理和資本運營平臺;‘2’是構筑市場化運作的經營性和對非經營性資產管理的政策性兩大板塊;‘3’是指打造低效資產盤活加速器、產業結構優化推進器、新產業孵化器三把利器;‘4’是要做好資產優化、資本運營、存量管理、管理提升四篇文章。最終目的,是在更高層次上為我市深化國企改革、促進新舊動能轉換持續發揮支撐服務作用。”

加快改革,是實現這一愿景的唯一途徑。在為市屬國企改革發展提供支持、服務的同時,濟南控股集團以黨建為引領,充分發揮14年來積累形成的豐富經驗和充滿激情、敢闖敢拼、能力突出的人才隊伍等優勢,一方面著力解決影響企業發展和職工基本生活的歷史遺留問題,為轉型發展掃清障礙,另一方面深化內部體制機制改革,為加快發展提供內生動力。

“目前集團剩下的重大歷史遺留問題已經屈指可數,且均已取得決定性進展。”劉炳立告訴記者,濟南控股集團尚未徹底解決的困難國企改革改制問題,還剩下山東華聯商廈股份有限公司、濟南第二制藥廠等為數不多的幾家。

“省華聯主要債務已完成和解,目前正在積極推進債轉股,安置完661名職工,即可盤活5萬平方米房產,計劃與迪信通聯合打造新智慧商業娛樂運營新業態;第二制藥廠已明確廠區土地附帶職工安置條件掛牌出讓等解決方案,目前正在推進征收拆遷和土地熟化,爭取年底完成職工安置。其他幾家企業相關問題的解決工作,也在有序推進中。”劉炳立說。

手頭負擔少了,也就能有更多的人投入到推動轉型發展的工作中,濟南控股集團330多名在崗職工中,仍在負責處理遺留問題的,已不足1/3,其他人全部投身于尋求發展新動能的行列里。

“圍繞轉型發展,我們正在全面深化改革,建立現代企業制度,為加快發展提供內在動力。”王偉說,“國務院國資委提出的國企十大改革試點,我們正在推動落地,有的工作已經取得了明顯成效。”

優化集團內部架構。集團層面,內部處室由原來的13個精簡整合為9個;參照事業部制模式,設立5戶全資子公司,各有側重打造發展、托管平臺,進一步理順了內部管理。

完善法人治理結構。以國舜公司為試點,通過公開考試選拔,為4家直屬子公司全部配齊了“三會一層”人員;按照管理、法律、財務、運營的人員知識結構設計,在全市國資系統內率先完善外部董事占多數的董事會頂層建設,各子公司除董事長、總經理外,其余董事均為外部董事。

建立職業經理人制度。對急缺的核心關鍵崗位,從集團外部采取“市場化選拔、契約化管理”方式進行選聘,去年以來,已從260余名應聘者中,為兩家子公司選聘了兩名資本運營和項目管理職業經理人,以及多名業務骨干,充實到公司管理層,進一步改善和提升了集團人員知識結構。

公開選拔任用干部。實施“人才強企”戰略,改變以往人事干部由組織任命的方式,以點帶面實行公開競聘,對內部重要崗位人員進行選拔任用,已先后完成5名運營管理、改革信訪等部門中層干部的公開選拔,實現從“相馬”到“賽馬”的轉變。

建立系統考核制度。自2017年起,濟南控股集團全面實現部門級業績考核,2018年進一步推行內部全員按季度考核,將考核結果作為年度評先樹優、干部選拔任用的硬指標,實現橫向全覆蓋、縱向全貫通。所有崗位所有人員憑業績說話,按績效拿工資獎金,同崗不同酬,同一人員每月收入也不一樣,有效激發了員工干事創業的激情和熱情。

 

以黨建為引領 凝聚改革發展新合力

作為眾多困難企業的“管家”,如何真正做到“以黨建促發展,以發展強黨建,這是多年來擺濟南控股集團黨委一班人面前的首要難題。

近年來,在市國資委黨委的堅強領導下,濟南控股集團在黨建工作上堅持遵循“三同步、三強化、三落實”指導思想,聚焦落實各級黨組織全面從嚴治黨責任這一主題,帶領系統各黨組織和廣大黨員圍繞“把方向、管大局、保落實”發揮作用,取得了明顯的成效。從基層黨建薄弱環節上入手,通過理順黨員組織關系,抓好基層黨組織班子建設,強化黨員學習教育,使集團系統黨組織結構更加完善,黨員組織關系管理更加理順。2018年濟南控股集團黨委指導成立黨支部1個,調整合并4個,撤銷9個,整建制轉移1個。改選、補選黨總支部副書記4名、支部書記3名、委員13名,基層黨支部的工作狀態和工作效率也發生了徹底好轉。

“自本屆黨委換屆以來,我們的黨員數量從660多名減少到420多名,非在職黨員所占比例較大,嚴重影響各黨組織黨員學習教育和管理以及組織生活的正常開展。”王偉告訴記者。

用考核結果倒查差距壓實責任,促進基層黨建和意識形態責任提升也是濟南控股集團抓實黨建工作的一個特色。集團黨委制定了符合企業實際的黨建考核指標體系,成立了以黨委書記為組長的考核組,制定責任清單和負面清單,實行領導班子成員包案分工,通過聽取匯報、查閱資料、評定等次等程序,每半年對全系統基層黨建和意識形態責任制落實情況進行專項檢查,從責任主體、責任內容、工作分工等方面進行安排部署,壓實責任。

王偉介紹說,“集團黨委發揮表率作用,堅持每月組織以黨規黨紀、黨史國史為主要內容的中心組理論學習。每年都制定年度黨風廉政建設和反腐敗工作實施意見、黨建重點工作落實方案等方案措施,嚴格執行集團黨建工作考核辦法等制度,確保黨建各項工作做到制度到位、人員到位、效果落地。”

堅持問題導向,以制度為保障。濟南控股集團黨委一班人帶頭落實領導干部個人有關事項報告制度、領導班子聯系企業黨組織制度和談心談話制度,每季度組織召開黨委黨建工作會議,與所屬子公司負責人簽訂了黨風廉政建設責任書,組織開展廉政警示教育活動,認真執行“三會一課”制度,對黨建重點任務和工作責任分解細化、責任到人,為落實全面從嚴治黨提供了堅強的制度和組織保障。落實執紀監督,抓住“關鍵少數”。每年組織開展經濟責任審計、基本建設審計等內部專項審計,充分發揮審計的監督作用,有力地推動了經營效益的增長。使“以黨建促發展、以發展促黨建”在建章立制、業務融合、干部選拔任用等方面得到充分落實。

“通過建立全新的黨建工作和經營管理體制機制,進一步強化了黨組織的領導力和凝聚力,全面激發了集團員工尤其是年輕人的積極性、創造性,為集團在改制方案制定、資產整合、職工安置、信訪維穩、法律維權、土地收儲、破產托管等領域錘煉出了一支作風優良、充滿激情的人才隊伍,為集團全面加快轉型發展、實現跨越發展,提供了有效支撐。”王偉說。

 

 

                                           

                                          黨委辦公室

 

 

 

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